主管发现了这个问题，曾经跟布兰特做了一次长谈，可是布兰特仍然觉得有些愤愤不平。主管拿他没有办法，就委 婉地劝说他辞职。到了这个时候，布兰特又觉得自己舍不得 放弃这么优厚的待遇，所以他信誓旦旦地告诉主管自己会努 力调整情绪，继续努力。主管只好先留下他，再观察一段时 间。

布兰特的怨言无处发泄时，他想起了网络。于是他就在 自己的Blog里对Google大加指责，有时候还会用一些不雅的 字眼去辱骂在工作中惹怒自己的同事，并且还会在Blog上泄 露Google内部的数据。可是，布兰特在尽情发泄的时候却忘 了自己任职的公司可是有着因特网的最新技术，而且更重要 的是，它还是一个搜索引擎。布兰特的行径怎么能不被发觉 呢？
果然，主管的一个朋友打来电话说：“嗨，老朋友，你们公 司现在已经那么差劲了吗?”
主管很诧异，问到底发生了什么事。
“你还不知道呢，最近有一个Blog非常火，对你们公司的情况了如指掌，有很多你们公司的数据，而且,Blog的主人似 乎对Google怨言很多，一直在不停地谩骂。他不会是你们的 员工吧?”
主管要到了那个Blog的网址，一经查询,发现正是布兰寿的。他非常生气，一是因为布兰特对自己同事不负责任的 辱骂已经深深损坏了 Google的声誉，另一方面是布兰特居然 会有意无意地泄漏公司机密，这无疑违反了公司的规定。主 管还是强压怒火，把布兰特叫进了办公室。
“布兰特，你知道自己的行为已经损坏了公司的声誉吗？”
布兰特强装镇定地回答道：“有吗？我并没有做什么。” 主管把打印出来的Blog上的数据给布兰特看。在事实 面前,布兰居仍然还想反驳。他看着资料，忽然说：“这是我 的Blog没错，但这是我私人的Blog，你没有权限来查我的资料。”
主管微微一笑说：“不管怎样私人的数据，既然你放到了 网络上，就应该考虑到会有很多人看到。如果你还是觉得不 眼气，可以一纸诉状把我告上法庭。这些都不重要，现在最 重要的问题是，你已经被解雇了。“ 布兰特瞠目结舌，呆若木鸡。
这样的事例在Google并不经常发生，Google大部分的员 工都恪尽职守，为公司不遗余力。可哪里都有害群之马， Google—发现这样的事实，就会毫不留情地请他离开。在 Google看来，一个不爱惜公司名誉，品行不端的员工已经完全背离了 Google“绝不使坏”的宗旨，绝对不值得再去同情。
公司管理既要“宽”，也要“严”，这是管理活动中一个最 基本的关系。Google在对员工的福利上一向抱着“宽”的态 度，甚至在外界看来，这种“宽”已经到了纵容的地步，但“宽” 所针对的问题，一般是非根本性问题或不构成决定性影响的 问题。因此，在解决过程中就暂不作过高要求，有一定的弹 性。对于管理规范方面则毫不放松，“严”的特点是强制性， “严”要解决的问题是这个团体最基本或当前最主要的问题。 为了保证所有力量都集中于此,就不可避免地带有一定的强 制性。“严”,实质上是为了保证公司主要矛盾的解决而采取 的一种强制性手段,也是需要提倡的。

Google在公司管理上做到严与宽的统一，二者有机结 合,确保管理的科学与合理，非常值得学习。

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拉里和小组的成员都笑了：“它还没有出现呢。不过设想本身已经很有意思了，不是吗?”
奇点头表示赞许：“确实很不错，不过女士们先生们， 咱们的话题又跑远了。”
听到这句话，办公室里发出了一阵欢乐的笑声。会议上跑题事情其实是常常发生的,不过在这种跑题中，往往又 竞找到更多有趣的想法。这或许就是Google独特的魔力吧。 一个小时的会议很快结束了，佩奇对大家说：“好了，各 位还是先回去吧。我已经把你们的意见都记了下来，我会充分考虑的。”

大家都回去了,只有拉里还在佩奇办公室里整理一份资料：这时拉里看到佩奇如释重负地弯下腰去，解开了鞋带。 “佩奇，你怎么了？”
佩奇擦了一把汗，说：“我的脚背上不小心被小狗抓伤，鞋带系得紧了，还真是有点疼。”
拉里好奇地说：“既然这样，刚才你为什么要把鞋带系紧呢?”
佩奇说：“凯莉是一番好心，我不希望她认为我不尊重她 的意见。”
拉里不禁从心里产生了一种由衷的敬佩。 一个开明的企业，自始至终把人放在第一位，尊重公司 的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一 半。只有尊重员工，才能确保员工的认同感和忠诚度,使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这 样才能发挥员工的积极性和自主意识。
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利尔德心想，该来的果真还是来了。 主管说：“今天你写的那个程序，我觉得非常好。我觉得 二可以把这个程序再改进一下，然后发表在咱们公司的论坛 二让大家讨论讨论，说不定会很有用呢。“
“啊!”利尔德目瞪口呆，这到底是怎么回事啊！不过他 5是来了这么一句：“对不起，先生，我不该在上班的时候做 的事情，以后我再也不会这样了。

” 主管这才明白利尔德来自己办公室的目的。他哈哈大 笑起来：“利尔德,你来了两个礼拜，难道不知道公司允许工 程师自由利用20%的上班时间吗？我巴不得你在这空余的 汸间里做出更多有趣的东西来呢!” 利尔德不好意思地笑了。
20%的“员工自由时间”是Google管理制度中最为人称道的一部分。
Google的管理者们相信，每个员工偶尔都会有偷懒的想 云，或者说当他们反复面对同一项事物的时候,他们很容易产生厌烦的心理。有报告说，在英国，80%的员工上班时做 私事。IDC的报告说，美国员工平均每周浪费5. 9个小时的 工作时间上网处理私人事务，因此导致美国企业每年损失 1780亿美元。另一份调查结果更令人难以置信，该结果指出 美国员工每天消耗在网上闲聊的时间高达2小时,造成每年 7590亿美元的损失。在台湾情况也是如此，有家民营电信公 司做过调查，平均每个员工每周进行4小时与工作无关的上 网行为，以平均时薪换算，公司一年浪费了近1亿元。事实 上因为Yahoo实时通、MSN、Skype等网络通讯的盛行,上班 族利用上班时间上网闲聊的时间逐渐增加。
Google的聪明就在于，它充分理解员工的这种心态，它 知道即使不给员工自由时间，员工也会想办法偷懒，与其偷 偷摸摸，弄得两边都不高兴，何不让员工公开自由地支配一 小段时间呢？更重要的是，员工的感受会变得完全不同，有 了 20%的自由时间而不会被看成是在偷懒，他们会感到自己 受到了尊重，感觉自己在真正地为兴趣而工作，结果员工满 意度和工作效率自然都会大大提高。
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超人的商业头脑、勤奋的工作精神、简单的生活态度，这 些亿万富豪们的生活态度对我们普通人也有很大的启示。
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但是，命运注定了要史密特放弃这个承诺而选择另外的 方式在业界流芳百世。因为就在这个时候，他碰见了 Google。 Google看中了史密特在管理方面的出色才华,不断地向 无密特递出橄榄枝。经过周密的安排，史密特第一次见到G00gle的两位创始人。史密特非常清晰地记得见面时的情 景：“他们在各个方面的看法都与我不相同。这让人搞不清 他们的看法究竟是令人耳目一新的远见，还是单纯的天真念 头广布林和佩奇都有着惊人的才华，但在史密特看来，布林 ■力图改变世界”的傲慢言论和佩奇对竞争对手不屑一顾的 3视都有可能造成策略上的盲点，使“ Google战舰”暴露在包 污某些尚未进入”Google雷达屏幕”的新生力量的火力之下。 这次的见面可谓是一次强强竞赛。史密特面对的是两 、在专业方面无可匹敌的天才。他知道，只要他暴露出一些 不如他们的地方，布林和佩奇一定会拂袖而去。不过史密特 •1快用自己的魅力征服了布林和佩奇，使他们心服口服地把 管理公司的重任交给了史密特。
史密特一计见血地指出，Google目前最大的挑战不是技 术，而是如何管理企业的成长。史密特说：“服务器过载，资 3不足，客户要求更加苛刻，Google的问题归根到底是个管理的问题。”布林和佩奇表示赞同,不过在史密特提出要改革 一下Google的时候，布林和佩奇居然像两个孩子一样哀求起史密特来了。他们不停地劝慰史密特不要对公司进行太大 幅度的改革：“别把公司弄糟了，史密特。公司的起点非常非 常好,千万别进行太大的改革。“
看着两个瞬间变“幼稚”的传奇人物，史密特完全理解他 们的担心，他们并不想这家创造力十足的公司变得僵化死 板。无独有偶，在史密特第一次参加董事会的时候，董事会 的成员也提出了同样的要求。风险投资家们希望这家公司 在茁壮成长的同时不要染上讨厌的官僚习气。因为那样一 来，Google的意义就要大打折扣了。
史密特听从了他们的意见,并没有大肆改变原有的机 制，而且聪明地使自己迅速融入这种文化，并力.图使它创造 出更大的价值。
例如，史密特刚踏入公司时,发现Google几乎没什么管 理构架。每周三公司会举行一个两小时的员工会议。这个会议很吸引人，因为大家会从一个有趣的话题漫游到另一个 有趣的话题。而且最重要的是，重要决定依然会在会议上被 定下来。经过史密特改革，公司的新制度吸取了原有的优 点，并将其进一步发扬光大。如果在会议上遇到技术方面的亮议，最后如果得到两位创始人的一致肯定，那么就可以通 T:但如果是管理上的事，即那些不是布林和佩奇重点考虑 的事，史密特会努力让两名副总裁达成一致。而且更重要的 一点是，这些决定都是当着员工的面做出的。史密特说：“我 并不喜欢背着员工做决定。我们试图在尽可能多的员工面 前，由尽可能少的人做决定。”
总而言之，“我们不希望把大公司的那套构架搬到小公司身上。我们希望根据实际需要，形成小公司的管理结构。” 史密特如是说。
这样的事例不胜枚举，史密特在Google的管理上的确作 出了重要的贡献。他、布林和佩奇就如同三驾乌车，以令人 羡慕的和谐推动着公司快速而稳步地向前飞奔：史密特掌管 公司财务和经营战略；佩奇主攻研发；而30岁的布林主要负 责制定公司政策，是Google道德标准的掌舵人，因此也有机 会向众人灌输自己的世界观。布林的职责使得他要面对许 多关于因特网的矛盾和争论。
大多数情况下史密特和两位创始人一起行动，做出决策。通常情况下是史密特主持管理层会议，而两位创始人主 持员工会议。当遇到重大问题需要解决的时候，Google三人 组就会根据少数服从多数的基本规则做出决定。公司管理层刻意保持企业文化中率直、自由的工程师文化。他们认为 这是他们抗衡Yahoo和微软这样大规模公司的有力武器。
在接受《计算机世界》杂志采访时史密特说，Google从其 他同行那里吸取了两个教训：第一个就是不要过早上市,第 二个就是要集中精力于搜索业务。“一些网络搜索公司总是 试图在同一时间做很多事情,他们几乎把自己的本行都忘记 了。不过，正是由于他们的‘不务正业’，Google才会有今天 的成绩。“史密特不无得意地说道。
Google起初只是一家以技术为导向的公司,但是不可否 认,正是史密特帮助它从一个比较单纯的消费者搜索引擎转 变为一个为企业提供各种搜索服务的供货商和因特网上最 大的广告平台之一。也就是说，是史密特挖掘出Google的商 业潜能,使其财源滚滚。如果现在有人说，Google是上帝，那 么史密特就是打造上帝的人。史密特成就Google,当然也 就真正地成就了他自己。
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